湯けむり通信

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■メルマガ湯けむり通信　第６８４号　『成長戦略の極意「時間軸経営」』

配信日：2014年06月03日

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┏┏┏　　週刊　メルマガ湯けむり通信　2014年 6月3日
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┏　　　●2396部発行●　　http://www.u271.com

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　　今週のCONTENTS

●湯けむりニュース
　『温浴施設の運営受託のご希望』

●コンサルタントの視点
　『成長戦略の極意「時間軸経営」』

●ゆるるん入浴記　更新情報

●編集後記
　『温浴チーム　阿久津の高貴な後記！』

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★★銭湯の運営希望者がいます！！★★

　〜都内、神奈川県内で銭湯の運営を希望されている
　　　企業さんが複数いらっしゃいます〜

■銭湯の廃業を考えているが、店をたたむのはしのびない。

■跡継ぎがいないので、誰かに代わりにやってもらえないか？

■今はまだ銭湯を経営しているが、今後は誰かにまかせたい。

・・・等

銭湯にまつまるご相談やお悩みがあれば、皆様に代わって
銭湯の運営管理する方を随時ご紹介致します。

お気軽にご連絡下さいませ！
　
詳細・お問い合わせはこちら

船井総合研究所　温浴ビジネスチーム
担当：相良
■電話番号　
03-6212-2931
■公式サイトお問い合わせフォーム
http://www.u271.com/contactus.html
■メールアドレス
yuji-sagara@funaisoken.co.jp

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┏┏　　■コンサルタントの視点
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皆様こんにちは。船井総研の三浦でございます。

今回のメルマガのテーマは

『成長戦略の極意「時間軸経営」』です。


「時間軸を意識して経営をしていない企業に未来はない」と
言い切れるほど、時間軸の設定はとても重要です。

適切な“時間軸設定”のもと、経営している企業は
すべからく変化に強いです。一過性の成長ではなく、
継続的に成長を続け、永続企業へと発展していくことができます。

過去のケースを見ていくと、相当期間に渡り継続して利益を出し、
成長し続けている会社のほとんどが“意識的に3種類の時間軸”で
戦略を策定していることがわかります。

3種類の時間軸とはすなわち

■短期的時間軸：1年単位の年度計画
■中期的時間軸：3〜5年単位の中期戦略
■長期的時間軸： 10年スパンでの長期ビジョン

これら3つの時間軸を指します。

一般的に責任者（部門担当者等、中小企業であれば社長もあてはまる）は、
単年度収益の最適化しか意識することができません。

そのビジネスモデルが3〜5年後にも現在と同じように
通用するのか否かといったリスクは考慮しません。
とにかく単年度収益の最大化を目指す傾向にあります。
そのため、意識は短期的時間軸にいきがちです。

このような取り組み方・意識が悪いわけではありませんが、
こと現在のような経済環境下においては、
“常に変化する時流に適応すること”を前提に経営を実践すべきです。

時流に適応するということは、時流を的確に読み、
それに合わせてビジネスモデルも変化させていく必要があるということです。

単年度収益の最大化を図っても、そのモデルが何年も廃れずに
残り続けるかどうかは誰にもわかりません。
そのためにも、3〜5年先を見越した新しい仕掛けが
必要になってくるのです。

米・コダック社が、迫り来るデジタルカメラの時代に逆らって、
自社の主軸事業をフィルム事業から移さなかったことで、
結果的に倒産に追い込まれました。
これも、短期的な視点にばっかり意識がいき、
中期・長期の視点が抜けてしまっていたがため起きたことだと思います。

一方で、日本の富士フィルム社は、
デジタルカメラブームの流れに逆らうことなく、
見事にその時流に適応することに成功しました。
自社のコアバリューを“フィルム事業”ではなく、
“フィルムで培った技術”と捉え直し、
その技術を活かしたレンズ製品開発や化粧品・コスメ開発などにまで
事業領域を拡大して、再び成長を遂げています。

時間軸の設定がどれだけ重要か、改めてご理解いただけたと思います。

まとめますと、企業が永続的に発展・成長をしていくためには


■短期的施策・・・年度計画など
各事業部門が達成すべき数値目標として取り扱われる。

■中期的施策・・・中期戦略など
持ち株会社やコーポレートといった、いわゆる本社部門が主導として策定。
部門間の資源配分を行ったり、事業部門主導の成長投資の可否判断の軸として使う。

■長期的施策・・・長期ビジョン策定など
新しい成長分野づくりになることが多い。本社部門の責任として実行。
長期の研究開発投資や成長の種づくりのためのＭ＆Ａ投資を
行う際の指針として長期ビジョンを用いる。


これら３つの時間軸を持つことが、
今後ますます重要になっていくと思われます。


皆様が経営される温浴施設を、
3つの時間軸に当てはめて考えてみるとどうなるでしょうか？

5年後に周辺人口の減少がさらに加速することがわかっているのであれば、
中期的には現在の戦い方とは変えて臨む必要があるでしょう。

現在の主要顧客層である老人が5年後には増えているのか減っているのか、
もし減っているとしたら、その分の客数をどこで補うのか。

3年後に超強力競合施設が同商圏に出店することが決まっているのであれば、
今から取り組むべき戦略オプションは何か。

経営を１年単位ではなく、3年単位、5年単位、10年単位で見ていくと
戦い方を徐々に変えていく必要があることに気づきます。

是非、皆様の施設においても時流に適応する「時間軸経営」を
実践していただければと思います。

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　　　　　◆ゆるるん入浴記　ご紹介◆
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毎週木曜日に更新しています！
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【ＮＥＷ】5月27日
　『温浴事業開発　〜その１〜』

◇5月22日
　『増税で料金変更しました？』

◇5月15日　海老原隆行
　『出てきた！』

◇5月8日　相良祐司
　『温浴事業の経営戦略』

◇5月1日　今井隆昭
　『銭湯行ってきました』

◇4月24日　海老原隆行
　『あなたの施設はどんな？』

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【 編 集 後 記 】「阿久津の高貴な後記！」

★皆様こんにちは！編集長の阿久津若奈です。
久しぶりの博多出張へいってきました〜♪
　最近日帰りばかりなのが残念ですが、もつを食べられて
　ちょっと満足です（＾＾）☆
　今度はゆっくり泊まりでいきたいな〜。

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