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【BBBvol.207】採用基準　伊賀泰代（著）

配信日：2012年12月10日

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ビジネスブックバンク


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vol.207 2012.12.08 SUN　　　　 bbb.yamamura@gmail.com

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こんにちは！ＢＢＢ（ビジネスブックバンク）発行人の山村です。


今日は妻と一緒にインフルエンザの予防接種を受けてきました。

夫婦で一緒に受けられるというのも驚きましたが、
何より驚いたのは、全く痛みがなかったことです。
針を刺されたことすらわかりませんでした。

一時話題になった岡野工業とテルモの痛くない注射針かと思い、
「これ、痛くない注射針ですか？」
と聞いたのですが、違うとのこと。

細い注射針は利用されているとのことですが、通常の注射針だそうで、
技術だけでここまでできるものかと、驚きを隠せませんでした。

その先生はお人柄も良く謙虚な方で、本当にすごい人というのは、
すべてにおいて卓越しているのだと勉強になりました。

お恥ずかしいのですが、僕は注射が大嫌いでして・・・
今後何かあったらこの病院にかかろうと心に決めました（笑）


さて、本日ご紹介する一冊は、
McKinsey and Company, Japanでコンサルタント及び
人材育成、採用マネージャーを務め、
現在はキャリア形成コンサルタントとして独立された、
伊賀　泰代さんの、『採用基準』です。


本書のタイトル自体は「採用基準」ですが、
本質的には「リーダーシップ」の重要性を説いた一冊です。

マッキンゼーの採用基準はどうなっているのだろうと
興味を持って手に取る方も多いと思います。

通常であれば、論理的思考力や地頭の良さを
問われているのだと思いがちです。

もちろん、それらも重要ですが、もっとも重要視されているのは、
「将来、グローバルリーダーとして活躍できる人」だそうです。

なぜなら、リーダーシップにこそ価値があるからです。

例えば、以前は中央集権的に一部のリーダーが
方向を決めて大量生産、大量消費で良い時代もありましたが、
スピードかつ多様化が進む時代にはそれはフィットしません。

さらに、より仕事や自分自身に付加価値を産んでいくためには、
問題解決を連続して繰り返し成長する以外に方法はなく、
そのためにもリーダーシップは必要とされています。


昔は蒸気機関車型ともいえる時代で、先頭車両が後ろの
客車をひっぱって進んでいました。

電車の時代になると、いくつかの車両に一台モーター設置し、
走ることにより、より早く走れるようになりました。

そして、新幹線に至っては、各車両にモーターをつけることにより、
最大速度を上げ続けています。

「モーター≒リーダーシップを取れる人材」と言えるでしょう。
そんなリーダーが集まる新幹線型組織こそが必要とされている時代です。


このような背景から、本書では、そもそもリーダーシップとは何か、
リーダーシップの重要性、リーダーシップは
どのようにして身につけられるのか等について書かれています。


そして、これらの能力は、今グローバルだけでなく、
日本社会で最も求められる能力でもあります。

僕も経営コンサルタントですので、極めて共感しながら読了しました。


ビジネスパーソンとして今、最も求められているものを
知りたければ、必読の一冊です。


では、本日もどうぞお付き合いくださいね！




ご意見、ご要望、なんでも結構ですので、
いつでもご連絡くださいね！かならず返信します。
bbb.yamamura@gmail.com
※このメールに返信いただいても僕にとどきます。


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■■■今週の書籍紹介
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・採用基準　
・伊賀　泰代（著）
・amazonでの購入はコチラからどうぞ
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■■■チェックポイント　B B B C H E C K P O I N T
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■リーダーシップは全員に必要
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マッキンゼーをはじめとする外資系企業の多くでは、
すべての社員に高いレベルのリーダーシップを求めます。

アメリカの場合は、大学や大学院の入学判定に使われる小論文でも、
過去のリーダーシップ体験は常に問われる最重要項目です。

一方日本ではまだ、リーダーシップについて問われる機会はすごく限定的で、
なかには30歳前後になっても「今までに、一度も問われたことがない」
という人さえいます。

なので、その概念自体がよく理解されていません。


日本人の多くは、「リーダーは、ひとつの組織に
一人か二人いればいいもの」と考えています。

その他の人はあまり強い主張をせず、リーダーの指示に従って
粛々と動くほうが、組織全体としていい結果につながると
考えているのです。


さらに、リーダーが多すぎると「船頭多くして船山に登る」
ということわざに象徴されるようなトラブルが発生すると
懸念する人もいます。

このため、

「組織においてはごく一部の人がリーダーシップを
もっていればいいのに、なぜ外資系企業や欧米の大学では、
採用面接や大学入試において、全員にリーダーシップを求めるのか」

と不思議がられるのです。


同様の趣旨で、

「メンバー全員が強いリーダーシップをもっていたら、
チーム全体としてはうまく動かないのではないか」

といった質問もよく聞かれます。


この質問に対する私の答えは極めてシンプルです。

全員がリーダーシップをもつ組織は、
一部の人だけがリーダーシップをもつ組織より、
圧倒的に高い成果を出しやすいのです。

だから学校も企業も、欧米では（もしくは外資系企業では）
全員にリーダーシップ体験を求めるのです。


もちろんマッキンゼーがリーダーシップを、
重要な採用基準と考えているのもそのためです。

そもそも「船頭多くして船山に登る」ということわざにおける船頭を、
リーダーだと解釈するのは明らかに間違っています。

ここでの船頭とは、
ただ単に「自分の主張を押し通そうとする強引な人」であり、
たしかにそんな人が多ければチームの成果は出ないでしょう。


船の目的は海にこぎ出し、魚をとること、
もしくは目的地までたどり着くことです。

もし彼らがリーダーシップをもっていれば、
たとえさまざまに異なる自説をもつ人がいても、それらの意見は、

「成果達成のために、どの意見が最も役に立つだろうか」

という話し合いの中で取捨選択されるはずです。


リーダーシップのある人は、
「成果を出すこと」を「自説が採用されること」よりも優先します。

だから全員にリーダーシップがあれば、船は山には登らず、
海に向かうはずなのです。

このことわざの船頭は、リーダーでもなんでもなく、
単なる頑固でわがままな人です。

このことわざは、

「自分の意見を通すことだけにこだわる人が多ければ、
組織としての成果は出せない」

という、当たり前のことを示しているにすぎません。


本来のリーダーとは、それとは180度異なり、
「チームの使命を達成するために、必要なことをやる人」です。

プロジェクトリーダーである自分の意見より
ずっと若いメンバーの意見が正しいと考えれば、
すぐに自分の意見を捨て、その若者の
意見をチームの結論として採用するのがリーダーです。

さらに、「そんな若造の意見を採用するなんて！」と
不満をもつメンバーを納得させ、チームをまとめていくのが
リーダーシップです。


こう考えれば、チーム内にリーダーが複数いることは
決してマイナスではありません。

むしろ全メンバーがリーダーとしての
自覚をもって活動するチームは、
「一人がリーダー、その他はみんなフォロアー」
というチームより、明らかに高い成果を出すことができます。




■役職（ポジション）とリーダーシップ
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日本でリーダーシップのある人というと
「野球部のキャプテンをやっていた」とか、
「プロジェクトのリーダーを任されている○○さん」
など、役職がその代替概念としてよく挙げられます。

生徒会長やクラブの部長を務めていた人を
リーダーと見なすのも、同じ考え方です。


しかしこれらはすべて役職名であり、
リーダーシップの有無を直接的に表すものではありません。


もちろん、そういった役職に就けば、
否応なくリーダーシップを発揮すべき状況におかれることが多いので、
間接的には役職経歴がリーダーシップ体験の多寡を表す場合もあります。


しかしそれらは同じ意味ではないのです。

多くの日本企業では、ある人が課長になった場合、その最大の理由は、
「その人が課長になるべき年齢層に達した」ということです。

これが「課長という役職にふさわしいと言える第一の理由」です。

次の理由は「その人が、課のメンバーとして高い実績を上げた」
ということです。

高い実績とは営業成績の場合もあるし、
技術者としてよい製品を開発した、という場合もあります。


しかし、一定の年齢に達したことはもちろん
営業担当や技術者として優秀であったことも、課を率いるリーダーシップを
備えていることを意味するわけではありません。

外資系企業の多くでは、「課の一員としてメンバーを率い、
高い成果を出した」というリーダーシップの実績なくして課長にはなれません。


ところが日本の組織では、「課の一員としてリーダーシップを発揮する」
こと自体が期待されていません。

リーダーシップを発揮すべきは課長であって、
課のメンバーではないからです。


外資系企業にも当然、役職は存在します。
しかしリーダーシップは役職にかかわらず全員に求められます。

また特定の役職に就くためには、就任前に、
それに必要なレベルのリーダーシップが発揮できることを、
実績をもって証明する必要があります。


この順番が重要です。

「役職が先でリーダーシップが後」なのではなく、
必要なリーダーシップをもっていることが証明されて初めて役職に就くのです。

たとえばマネジャーに昇格する人は、マネジャーになる前に
「マネジャーとしても十分なリーダーシップを、すでに発揮しているから」
マネジャーに昇格するのです。




救命ボートの漕ぎ手としてふさわしい人について考えてみてください。

命がかかっている過酷な状況下ですから、
漂流中にリーダーはメンバーにあれこれ指示を出すでしょう。

言葉遣いが荒くなり、指示の理由や背景を
丁寧に説明していられない場面もあるはずです。

たとえ命がかかっている救命ボートの上でさえ、
理由の説明もなく命令されたり怒られたりすれば、
気分がよくないだろうし、反発する人も出てきます。


しかし大多数の人は、理不尽な指示を出されても、
「今はこいつだけが頼りだ」と思って指示に従い、リーダーに協力します。

結局のところ、メンバーがリーダーにどこまでついていけるかということは、

「その結果を出すことに、それぞれのメンバーがどれほどコミットしているか、
　成果を出すことを、みんながどれほど重要だと思っているか」

にかかっているのです。


救命ボートの例であれば、それは自明です。

どのメンバーにとっても成果を出すことは最も重要な目標です。

しかし通常の仕事や一般のプロジェクトでは、
「成果を達成することがどれほど重要か」という点について
メンバーの同意を得ること自体が、簡単ではありません。

リーダーに対する建設的でない批判の大半は、
この「成果にコミットしていない人たち」によってなされます。

リーダーが成し遂げたいと考えていること、
成し遂げなければならないと考えていることに対して、賛成できない人、
自分には関係がないと考える人にとっては、
リーダーとは突っ込みどころ満載の強権者です。

自分勝手な命令者にしか見えません。

成果を共有できる人とチームを組むこと、
もしくは、成果目標を共有できるよう最初の
段階でリーダーが尽力することは大切なことです。

しかし何より重要なことは、リーダー以外の人も含めて、
「リーダーの仕事は、周りの人を楽しくさせることではなく
なんとしても成果を出すことなのだ」と理解することです。


日本でリーダーシップをとろうとする人が、
周りの協力が得られず孤立したり、批判にさらされたりしがちなのは、
このことを、自らのリーダー体験を通して理解している人が
あまりに少ないからです。

だから言葉遣いとか、進め方の是非といった表面的な手続きにばかり、
あれこれと文句がつくのです。


救命ボートの漕ぎ手に求められるのは、
乗員がみんなで楽しく漂流できるようにすることではありません。

何かを決める際、全員の意見をよく聞き、
みんなで話し合って決める必要もありません。

唯一重要なことは、一人でも多くの人を生きて陸地に帰すことです。


もしかしたら乗客の一部は助からないかもしれません。

それでも「一人でも助からないならいっそ全員で死のう」ではなく、
「犠牲者は出るかもしれないが、一人でも多くを助けよう」
と考えるのがリーダーです。

「一人でも犠牲者を出したらリーダー失格だ！」と糾弾する人は、
同じボートに乗っていない人であり、
自分がボートの漕ぎ手になったことのない人です。

このことが理解できないかぎり、日本において、
リーダーシップの真の意味が理解されることはないでしょう。




■あらゆる場面で求められるリーダーシップ
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日本では、大きなプロジェクトが行われることになると、すぐに
「誰がリーダーになるのか（なるべきか）」と話題になります。

大事故が起こって深刻な問題の解決が必要になった際も、
難局を乗り切るために強いリーダーシップの必要性が叫ばれます。

このように日本人にとってのリーダーシップとは、
特殊な出来事が起こった時に必要なものという認識が強く、
「日常的に誰もが発揮するもの」とは考えられていません。


そしてそういった重要なプロジェクトのリーダーになるのは、
有名人であったり第一人者と呼ばれる専門家であったりと、
傑出した人ばかりであるため、

「一般の人はリーダーになる機会などない。
　リーダーシップは一般人には無関係なスキルである」、

といった誤った受け止め方が定着しています。


しかし本来リーダーシップとは、
そういった特殊なイベントを前提としない概念です。

それは普通の人によって日常的に発揮される、ごく身近なスキルなのです。


たとえば、マンションの管理組合の会合に
お菓子の持ち寄りがあったとしましょう。

会合が終わり、帰り際になっても
テーブルの上にはお菓子や果物が残っています。


貸し会議室なので残していくわけにもいきません。

お菓子の数は全員分には足りないので、
ひとつずつ分けるのも不可能です。

みんながそれらをすごく欲しがっているわけでもありません。

この時、

「このお菓子、持って帰りたい人はいますか。
　お子さんがいらっしゃる方、どうぞお持ち帰りくださいな」

と声を上げる人が、リーダーシップのある人です。

そんなつまらないことがリーダーシップだなんてと
驚かれるかもしれませんが、これがまさにリーダーシップです。


その場にいる人の多くは、机の上にお菓子が残ったままになっていても、
「自分が声を上げるべき問題ではない」と考えます。

これは「役職」の考え方です。

「声を上げるべき立場の人、すなわち会合の主催者である
　管理組合長が問題を解決すればよい」

と考えるのです。


こういった場面を目にした時の言動によって、
人はふたつのタイプに分かれます。

最初のタイプは、何らかの問題に気がついた時、
「それを解決するのは、誰の役割（責任）か」と考えます。

もう一方の人たちは、それを解くのが誰の役割であれ、
「こうやったら解決できるのでは？」と、自分の案を口にしてみます。

この後者の人を、リーダーシップがあると言うのです。


その場で「それは組合長が考えることだ」として声を上げない人の中には、
そのお菓子を組合長が個人で持ち帰って孫にあげてしまったら、
後から「ああいう行動はいかがなものか」、「公平性に欠ける」
などと言いだす人もいます。

ですが、そんなことを後から言うくらいなら、自分からどうすべきか、
現場で提案すべきです。

自分がリーダーシップを発揮することは決してしないのに、
結果に対して文句を言うのは無責任すぎます。

世の中は“誰かが”うまくまとめてくれるのではなく、
一人ひとりが力を出し合って、うまく回していくものなのです。




■リーダーシップは学べるスキル
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リーダーシップに関してもうひとつ理解すべき大切なことは、
それが問題解決スキルと同じように、学べるものだということです。

生まれつきリーダーシップのある人とない人に分かれているわけではなく、
スポーツや勉強を学ぶ時と同じように、座学と実技を交えて体験し、失敗したり
成功したりしながら学んでいくものなのです。

アメリカのビジネススクールでは、
リーダーシップは基本的な授業科目のひとつであり、
マッキンゼーのような企業では、リーダーシップ・ポテンシャルを
重視した採用を行うことに加え、入社後においてもリーダーシップを
鍛えるための研修が頻繁に行われています。

これらは、「リーダーシップとは、学び、鍛えるべき資質である」
（＝Trainableなスキルである）というアメリカ社会の認識をよく示しています。

日本でも他の科目と同様、学校で週に一時間リーダーシップについて学べば、
全員がそれなりの力をつけることができるし、
就職してから会社で一定量の研修を受け、日常的な仕事で実践しながら
三年も働けば、大半の人が相応なリーダーシップを身につけることができます。


もちろん、どれだけ練習を重ねても料理がうまくならない人もいるし、
いくら時間をかけても物理が理解できない人もいます。

特定の科目が苦手な人がどの分野でも
存在することは、リーダーシップにおいても同じです。

また、同一の訓練を受けてもすぐに巧くなる人と、
なかなか上達しない人がいるのも、他の科目や分野と同じです。

ある人は何回か訓練を受けただけで卓越したリーダーシップを
発揮するようになるし、他の人はそうなるまでに何年もかかります。


しかし、それは決して天賦の才でも、
何十年も生きている間に自然に身につくものでもありません。

全員に一定レベルのリーダーシップをつけさせるという明確な目標の下、
学校や企業で理論を教え、それを発揮する実地訓練も行い、
それぞれの出来具合（リーダーシップのパフォーマンス）について
フィードバックを行うという、一般的なスキル習得のプロセスを経れば、

日本人の多くが、今よりはるかに高いレベルのリーダーシップを
身につけることができるのです。




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■■■本日はこの書籍からの引用です
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・採用基準　
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■■■ 本書の目次　　
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序章　マッキンゼーの採用マネージャーとして

第1章　誤解される採用基準

第2章　採用したいのは将来のリーダー

第3章　様々な概念と混同されるリーダーシップ

第4章　リーダーがなすべき四つのタスク

第5章　マッキンゼー流リーダーシップの学び方

第6章　リーダー不足に関する認識不足

第7章　すべての人に求められるリーダーシップ

終章　リーダーシップで人生のコントロールを握る




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■■■編集後記
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いつもなら忘年会シーズンに突入し、
週末は飲み会に明け暮れていたのですが、
今年はいろいろ立て込んでいてひたすら仕事をしています。

たまにはこんな年末も充実していていいですね。
（ずっとは嫌ですが　笑）

お誘いいただいている皆様、本当にすみません。
実績やおもしろい話を携えて来年2倍のテンションでお返しします。




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