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【BBB vol.62】どんな時代もサバイバルする会社の「社長力」養成講座 小宮 一慶 (著)

配信日：2010年02月14日

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2010.02.14 SUN
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僕は、１日１冊は本を読み、１００誌近いメルマガを読み、
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こんにちは！
ＢＢＢ（ビジネスブックバンク）です。

今日はバレンタインですね。
僕はといえば、一日中打ち合わせしていました・・・
（打ち合わせが無くても予定はありませんが・・）



さて、早速ですが、
本日ご紹介する一冊は、
著名コンサルタント、小宮 一慶さんの、
『どんな時代もサバイバルする会社の「社長力」養成講座』です。

本書を読み終わった後、
こんな経営者の下で、こんな経営者と一緒に
働きたい！！！
そして、このようになりたい！と心から思えるはずです。


本書では、会社には人事や経理と同じように、
「経営」という独立し仕事があり、

これは企業全体だけでなく、部門の経営でも、
下記３点であると説いています。

１）企業の方向づけ
２）資源の最適配分
３）人を動かす


経営の単位も様々であり、
会社から個人まで経営の意識が必要になってくる時代に、
大変有用な一冊だと思いました。


特に、目的と目標の違い、
具体的には、
「目的」（ビジョン）のために、
「目標」（手段）があるということは、

こと経営についてだけでなく、
いろんなところで誤解されていると思います。


何のために、何をするのか、
そして、その結果世の中はどうなるのか？どうしたいのか？

ということを一緒に考えることができる人と、
僕は時間を過ごしたいと、この本を読んで感じました。


では、本日もどうぞお付き合いください☆



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■■■本日のＣＯＮＴＥＮＴＳ
……………………………………………………
　　○書籍紹介・CHECKPOINT
　　○本書の目次
　　○編集後記
　　○広告・ご献本について
……………………………………………………

ご意見、ご要望、なんでも結構ですので、
いつでもご連絡くださいね！かならず返信します。
info@businessbookbank.com


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■■■今週の書籍紹介
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・どんな時代もサバイバルする会社の「社長力」養成講座
・小宮 一慶 (著)
・★★★★★
http://itm-asp.com/cc/5338/64JJzs1c

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■■■個人的チェックポイント
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■会社には、営業、経理、製造、人事とも違う、
「経営」という独立した仕事があり、

だからこそ、
業種の異なるさまざまな会社の社長を
歴任する人がいるわけです。


一時期、業績が非常に悪化したＩＢＭを立て直した
ルイス・ガ─スナ─氏は、
ＩＢＭの前は、ＲＪＲナビスコ、
その前はアメリカン・エキスプレスの経営者でした。

そして、その前は、
経営コンサルタント会社マッキンゼーのディレクターでした。


彼は、それぞれの業界の業務のプロではありませんでしたが、
経営のプロフェッショナルではあったのです。



■よく会社の目的は、利益を上げることだ、という人がいますが、
利益を上げることは、目的のための「手段」、
あるいは、「目標」であって、目的ではありません。

目的というのは、究極的に行き着くところ、
あるいはあるべき姿、存在意義です。

「ビジョン」と言い換えてもいいでしょう。

目標は、そのビジョンに向かって進んで行くときの通過点です。



■人は通常のときには給料についてくる。
しかし、しんどいときにはビジョンや志についてくる。



■この厳しい時代、ビジョンがなければ勝ち残れません。

でも、お題目ではだめです。

経営者や幹部が、
そのビジョンを自分の志として率先して範を示しておかなければ、
だめなのです。

「指揮官先頭」です。

かっこういいことを掲げておくだけでは、
ビジョンは機能しないどころか逆効果です。

本音と建前が違うのが当たり前では、だれもついてきません。

リーダーが信じて先に立って行っていないことなど、
部下が本気でやってくれるはずがありません。



■わたしは、既存事業で泣かず飛ばずで、
やらなくてもよい新規事業に「逃げ込んで」失敗している、
としか言いようのないケースをたくさん見てきました。

失敗するのがあたり前だった会社も少なくありません。


だって、内容をよく知っている既存事業でうまくやれない会社が、
よく知らない新規事業でうまくいくわけがないじゃないですか。



■よく社運をかけた英断で
会社をよみがえらせた経営者の話がもてはやされますが、
そういうケースの背後には、その何十倍、何百倍もの失敗のケース、
消えていった会社があることを忘れてはいけません。

さらに、イチかバチか、社運をかけなければいけないところに
追い込まれていたという事情があったことも！


大きなリスクをとるほうがかっこよく思えるかもしれませんが、
小さなリスクを常にとりつづけることで、
大きなリスクは回避することができます。


小さなリスクをとって常に挑戦していないから、
つまり、長い間、環境の変化に対応しないできたから、
「社運をかけた決断」をしなければならなくなるのです。



■企業は、社運など簡単にかけてはいけないとわたしは思います。

社運をかけたりしなくてもいいように、
常に小さなリスクをとりながら挑戦し続けるのが良い。

それは、人生でも同じではないですか？



■わたしは、どんな時代にあっても、
ビジネスも人生も、「弱肉強食」ではなく、
「優勝劣敗」だと信じています。

そのときどきのお客さまから見て最適の企業が生き残るのであって、
ライバルを蹴落とした企業が生き残るのではない、と。

ライバルを意識することは必要ですが、
蹴落とす必要はありません。

敵はライバルではなく、
現状の自社、現状に甘んじている自社なのです。


個人でも同じです。


ライバルを蹴落とそうなどとケチなことを考える必要はなくて、
ただ、ライバルより優れた仕事をすればよいだけのことです。

プロ野球選手がライバル選手の足を引っ張っても、
だれも喜びません。

ライバル選手よりもよい成績を出すことに専念すれば、
ファンも自分もハッピーになれます。

ビジネスでいえば、
お客さまもハッピーだし、
お客さまがハッピーになれば、
その結果、自社も従業員も株主もハッピーになれるはずです。

従業員から見れば、働きがいが高まります
（なお、幸せになる順番は、まずお客さまに幸せを与え、
それを会社がいったん集約し従業員や株主に分配します。）

幸せの順番の最初がお客さまだから「お客さま第一」です。



■小さなウソを軽視してはいけません。

不祥事を起こす会社、
自滅していく会社というのは、みんな内部志向です。

外部志向でいる限り、会社はたいていうまくいきます。

内部志向に関して、もうひとつ。

あなたの会社では、
社内の人だけの会議でも「お客さま」という言葉を
使っているでしょうか。


社内では「客」と言っていたりしないでしょうか。
大切なお客さまを「さん」づけで呼んでいますか？


「クレーム処理」などと言っていませんか？
（クレームは「対応」するもので
事務のように「処理」してはいけません）

社員一人ひとりの、
こうしたふだんの言葉遣いにまで神経を行き渡らせることも、
会社をよくするためには非常に大切です。



■働く人のモチベーションを高めたいと思ったら、
働きがいを高めることです。

働きがいが高まれば、
モチベーションは自然に上がります。

働きがいとは、働くことに意義を見いだすことです。


もっとよいのは、「他の人に頼られている」とか、
「他の人に喜ばれている」ということです。

自分の限界に挑戦することでもかまいません。




■小さいことに手間をかけるというのは、
「紙一重の積み重ね」です。

成功している会社や人を見ていると、
みんな、小さな努力を多く積み重ねています。

紙も一枚だけの差なら、
0.1ミリくらいで違いは分かりません。

ですが、コピー用紙の束を見ればお分かりのように、
五百枚、千枚と積み重なれば非常に大きな差になります



■わたしは多くの企業研修や役員会に参加しますが、
「方針」は立てるものの
「目標」に落とし込まない会社が多いのには、
いつも驚かされます。

方針とは方向性です。

「市場シェアを上げる」、「人材を育成する」などです。

方針が重要なことはいうまでもありません。
これが違っていてはどうにもなりません。

けれども、それを実現するうえでは目標こそが重要です。

目標とはすなわち、
その「方針」を具体的な数値に落とし込んだものです。

これがなければ、どこまでやらなければならないかが分からなくて、
「がんばっています」の努力賞ばかりの組織となってしまいます。

測定可能なことを「メジャラブル（measurable）」といいますが、
目標はメジャラブルなものでなければなりません。


そうでなければ、
やったかやっていないかが
はっきりと分からないだけではありません。

メジャラブルな目標を適切に設定することで、
最後までやることが重要だという問題意識が
会社全体に共有されます。


このとき、無理な目標を立てては逆効果です。

このあたりのさじ加減がリーダーの腕の見せどころ、
というわけです。
（GEの「ストレッチ予算」が参考になります）



■剣道や茶道でもまず、形から入ります。

基本動作や作法から覚えます。

それを繰り返しやっているうちに、
その「心」が分かり、意識が変わってくるのです。

したがって、行動を変えるには、
基本動作を繰り返すとともに朝から環境整備するなど、
実際に、身体を動かすことも有効でしょう。

「そんなの時間のムダだ」と言う人もいますが、
自分の机やゴミは自分で片付けるといった基本的なところから、
ほんとうの経営は始まると、つくづく思います。



■売上高とはそもそも何でしょうか？

これは、「お客さまとの接点」だと、わたしは考えます。

会社は、お客さまに商品やサービスを提供しています。

その対価として会社がいただいているのが「売上高」です。
（「対価」という言葉がありますが、
モノやサービスを差し上げている対価が売上高です）


そういう意味で、
会社の「社会での存在（プレゼンス）」そのものが売上高であり、
お客さまに喜んでいただいている大きさであるといえます。

いかがでしょうか。



■次に、利益。

利益というのは、その売上高から費用を引いたものですが、これは、
社内での「工夫の度合い」ともいえます。

もちろん、通常、売上高が上がるほど利益も出しやすいわけですから、
二義的には「お客さまから喜んでいただいている度合い」
であるともいえます。


さらに、利益は「手段」でもあります。

次の五つの形で社会に貢献し還元する手段です。

１　企業の延命
２　未来投資
３　働く人の福利向上
４　株主還元
５　納税

そう考えると、
利益は、会社やそこで働く人、
社会をよくするためのコストだともいえます。



■「有り難い」とはうまく言ったもので
「有ることが難しい」と書きます。

本来は、お客さまがいらっしゃることも、
部下が働いてくれることも、
会社があることも、
家族や自分が健康であることも、

すべて「有り難い」ことです。

そう思っていると、感謝の気持ちが生まれます。

感謝の気持ちがあると、
仕事や人生を大切にすることができます。



■リーダーは「未来志向」である必要があると思います。

「いま」をどうにかすることも重要ですが、
「いま」は部下にまかせておいてもよい場合が少なくありません。

「現在」は過去から見た未来なので、
たいていは過去の意思決定ですでに決まってしまっているからです。

これに対し、「現在」の意思決定によって、
「未来」を決定づけるのがリーダーの仕事です。



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■■■本日はこの書籍からの引用です
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■■■本書の目次　　
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社長力1 ストラテジー力
経営という仕事の認識を誤っているとうまくいくものもうまくいかない

社長力2 マーケティング力
お客さまの心をつかむマーケティングの本質を理解する

社長力3 ヒューマンリソース・マネジメント力
何が人を動かすのかをほんとうに理解しているか?

社長力4 会計力
会計・財務を経営的に考えているか?

社長力5 人間力
結局は、リーダーの人間力がものをいう



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■■■編集後記
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ここ数日、やっとＰＣの前で過ごせる時間が増えてきました。。。
相変わらずレスが遅く申し訳ありません。


僕は基本的にＰＣを持ち歩きません。
（言い訳みたいですが・・・）

というのも、
移動中は、ipodを聴くか、
本を読む時間、電話する時間と決めているからです。

本は基本的に２冊以上持ち歩いていますが、
これは下記２点の理由からとてもオススメです。

まず、その時の関心や読書のモチベーションの度合いで、
何を読むか決めれますし、

次に、集中力を保つ際に、
違う本を読むことはとても良い切り替えになるからです。


あ・・話がそれました。すみません。
話を戻して、僕はＰＣを持ち歩かないので、
長期出張や移動があると、
大量に本を読むものの、ネットカフェやホテルでしか
メールチェックできません。


とはいえ、電話と違い、メールの利点は可視化でき、
ログが残ることと、
受信者に割り込まない、逆に割り込まれないという
ところかと思っていましたので、
それでいいと思っていたのですが、

最近メールの量がおそろしいことになっており、
そろそろ限界を感じています。


スマートフォンにしようかなとも考え中・・・
あなたはどうしてますか？



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